A Filosofia “Lean”, mais conhecida como “Lean Manufacturing” ou “Lean Thinking” (Manufatura Enxuta ou Pensamento Enxuto), é uma abordagem que visa eliminar desperdícios nos processos organizacionais, maximizando o valor agregado aos produtos ou serviços oferecidos aos cliente e propiciando velocidade e flexibilidade às operações da empresa. O pensamento enxuto teve origem no Sistema Toyota de Produção, na década de 50 e tem como lema primordial “fazer mais e mais com menos e menos”. Ou seja, produzir mais e melhor com menor utilização de recursos (pessoas, máquinas e tempo). Esse princípio fundamental foi desdobrado, complementado e organizado na forma como atualmente conhecemos como “Pensamento Enxuto” e tem sido crescentemente incorporado às organizações, nos mais diversos segmentos de atividade, visando ganhos em termos de competitividade e resultados financeiros relacionados a esta posição diferenciada no mercado.
O pensamento “Lean” traz como base uma filosofia de trabalho com abordagem sistêmica que visa eliminar o desperdício (“Muda” é o termo originalmente utilizado, em Japonês) nos processos, objetivando dessa forma a melhoria contínua dos mesmos, sempre com foco no atendimento das necessidades dos clientes e interesses da organização. Na filosofia Lean, todas as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço disponibilizados pela organização, segundo a visão do cliente e/ou da empresa, podem ser considerados desperdícios e devem ser eliminadas dos processos.
Segundo essa visão, 7 tipos principais de desperdício podem ser identificados:
Alguns autores ainda consideram um oitavo tipo, referente à subutilização dos recursos humanos (pessoas) disponíveis para os processos.
Os conceitos filosóficos “Lean” tem sido crescentemente implementados nas organizações como resposta à conjunção competitiva atual, na qual as empresas tem experimentado constante pressão dos clientes por redução de preços (aliada à elevação das exigências desses mesmos clientes), rápida atualização tecnológica em todos os segmentos, foco contínuo dos mercados em qualidade, custo e entrega no tempo certo, necessidade urgente de otimizar processos (visando a obtenção dos resultados esperados) e a necessidade de competir efetivamente numa economia cada vez mais globalizada.
Como metodologia, o “Lean” tem sua base sustentada por cinco pilares ou princípios primordiais:
A implantação da filosofia LEAN pode ser efetivada por diferentes caminhos, porém deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da organização e incorporada de forma adaptada à cultura da empresa para a obtenção dos resultados esperados. Em muitas situações a filosofia LEAN pode ser implantada de forma associada a outros programas ou metodologias (Seis Sigma, Redesenho de Processos, entre outros) em andamento na organização, visando otimização de recursos e ampliação dos resultados. Existem ainda outras ferramentas que, mesmo com seus objetivos específicos, comunicam ou propiciam a incorporação de alguns conceitos básicos do LEAN nas organizações, entre elas podemos citar a MPT (Manutenção Produtiva Total), mais aplicados no setor de produção e o “5S”, aplicado tanto na produção quanto na prestação de serviços.
O sistema 5S tem como base fundamental cinco palavras japonesas que buscam traduzir um comportamento humano, um estilo de vida. Este comportamento é adequadamente expresso pelos ideogramas originais em japonês os quais melhor comunicam o significado da filosofia. Buscando traduzir os 5S para o português, pode-se entender que as palavras Seri e Seiton significam a capacidade de utilizar-se dos recursos disponíveis sem desperdício de forma organizada para um melhor ganho de todos, a palavra Seisoh significa manter a limpeza gerando qualidade de vida, Seiketsu busca traduzir algo que é “cristalino” ou uma pureza de intenções e Shitsuke tem sentido de educar.
Na prática, para a adoção dos 5S como Programa de Qualidade nas empresas, os termos originais foram traduzidos para: “Senso de Seleção, Utilização ou Descarte”, “Senso de Ordenação”, “Senso de Limpeza”, “Senso de Saúde”, e “Senso de Autodisciplina”.
O Senso de Seleção tem sido utilizado com o objetivo de liberar os espaços físicos, eliminando objetos inúteis do ambiente de trabalho, reduzindo custos. O Senso de Ordenação objetiva manter as coisas nos devidos lugares evitando desperdício de tempo das pessoas e reduzindo o cansaço por meio da organização dos recursos de forma lógica e visual, facilitando o trabalho de todos. O Senso de Limpeza enfoca o bem-estar pessoal, a manutenção de equipamentos, e a prevenção de acidentes. O Senso de Saúde, busca criar um ambiente com enfoque preventivo na saúde e bem estar do colaboradores, combatendo doenças e criando um ambiente propício ao desenvolvimento das atividades com qualidade de vida. O Senso de Autodisciplina procura obter o comprometimento das pessoas por meio da auto-inspeção e autocontrole, estimulando a melhoria contínua a nível pessoal e organizacional.
As semelhanças entre o Lean e o 5S vão muito além do fato de cada uma das filosofias apresentarem 5 princípios básicos. O “5S” pode ser entendido, inclusive, como uma ferramenta que viabiliza a incorporação de vários dos conceitos “Lean” na cultura da qualidade de uma organização, sedimentando a base para a mudança organizacional gerada com a implementação da filosofia “Lean”.
Sob o ponto de vista do “Lean” como metodologia, esta se baseia num conjunto de ferramentas que incluem o mapeamento da cadeia de valor, controle ou gestão visual do desempenho dos processos, estruturação do fluxo produtivo em linha, alocação dos recursos onde os mesmos são necessários, padronização do trabalho, controle exercido individualmente pelos próprios colaboradores envolvidos no processo, mudança rápida (reduzindo tempos de trocas e ajustes nos equipamentos), redução de bateladas, utilização de sistema Kanban, criação de células de produção que minimizem o desperdício e potencializem a criação de valor, a manutenção produtiva total de forma a obter dos equipamentos seu máximo desempenho e por fim, mas não por último, a utilização da filosofia 5S estruturada por meio de um programa que permita a sua prática diária na organização.
A crescente aplicação da filosofia “Lean” como alternativa para proporcionar ampliação da competitividade para as empresas permite, de certa forma, uma revitalização do programa “5S” nas organizações. O programa “5S”, visto por muitas vezes como somente um programa de qualidade e com difícil mensuração dos resultados efetivos de sua aplicação, passa a ser uma ferramenta importante para sedimentar uma base sólida para a competitividade da organização no mercado em que atua. Esse programa prepara as pessoas e faz a primeira verificação ou triagem, em um nível mais amplo, dos desperdícios nos processos de uma organização. O “5S” proporciona o comprometimento de todos os níveis da organização com vários conceitos e princípios mais básicos da filosofia “Lean”. Como o atendimento desses princípios “Lean”, na maioria das situações, viabiliza a ampliação do nível de competitividade das empresa, através de processos ágeis e flexíveis e com utilização otimizada de recursos, podemos dizer que o “5S” como ferramenta mais operacional dessa implantação passa a ter um papel mais estratégico do que vinha tendo nas últimas décadas. O 5S passa a ser visto como uma possibilidade real de constantemente rever e reformatar o ambiente de trabalho dando suporte à melhoria contínua necessária ao sucesso do negócio.
Entretanto, para perfeito alinhamento entre a Filosofia “Lean” e o programa “5S”, há a necessidade de revisão da estrutura tradicional do programa “5S”, principalmente relativo a abandonar a velha idéia de “fazer um 5S” para passar a “praticar o 5S”. O enfoque dos 5 sensos deve ser interpretado de forma a traduzir o pensamento de contínua agregação de valor aos processos da organização. Além dos objetivos já tradicionalmente utilizados para cada senso do programa “5S”, devemos incorporar questionamentos como:
Senso de seleção – Qual o objetivo do trabalho? Quem são os clientes internos e externos? Quais são os requisitos de qualidade do cliente? Para que utilizamos os materiais que temos disponíveis? Quando e como estes materiais são utilizados? Todas as atividades realizadas efetivamente agregam valor no processo? Por exemplo: a quebra de paradigma é deixar de questionar se “você separa o útil do inútil?” para perguntar “dos materiais disponíveis, você mantém só os que são utilizados no processo e servem para agregar valor para fabricar o produto/prestar o serviço?”.
Senso de ordenação – os insumos e materiais são dispostos de forma a facilitar o trabalho na área? A organização do ambiente evita que haja desperdício de tempo? A circulação nos ambientes é minimizada pela estrutura da área física? A seqüência das atividades que agregam valor ao processo é entendida por todos? Exemplo: poderíamos questionar “o sistema de identificação visual facilita o seu trabalho e evita que você desperdice o seu tempo” ao invés de questionar se “todos os locais estão devidamente identificados conforme o padrão?”
Senso de limpeza – as áreas são mantidas limpas para evitar acidentes? A limpeza dos ambientes permite entregar ao cliente um produto isento de falhas? As manutenções periódicas dos equipamentos estão sendo realizadas para evitar paradas desnecessárias? Exemplo: mudar o foco de “sua mesa de trabalho está limpa?” para “a limpeza da sua mesa facilita o seu trabalho e torna o ambiente mais agradável?”.
Senso de saúde – o bem-estar dos colaboradores é mantido propício ao andamento do trabalho? As ações voltadas à promoção da saúde pela empresa são eficazes na redução do absenteísmo? O clima organizacional é mantido propício para reduzir o turnover? A saúde dos colaboradores é adequadamente monitorada para evitar erros no processo produtivo? Exemplo: de forma mais operacional pode-se pensar em questionar “o relacionamento entre os colegas de trabalho favorece a sua disposição de comparecer ao trabalho” ao invés de questionar “você se preocupa com a saúde e bem-estar do seu colega”?
Senso de autodisciplina – Há a compreensão da importância individual do trabalho para a satisfação da necessidade dos clientes? Os indivíduos estão comprometidos com a inspeção do próprio trabalho? A cultura da melhoria contínua está incorporada na rotina? O programa 5S está alinhado com as estratégias da organização e gera vantagem competitiva para o negócio? Exemplo: evitar questionar “você cumpre os demais sensos do 5S” focando em “você participa das melhorias realizadas no seu local de trabalho e as mesmas trazem benefícios para o cliente?”.
O alinhamento entre os princípios e conceitos “Lean” com o programa “5S” é um processo de melhoria contínua e de aprimoramento do modelo de gestão da organização. Para as empresas que já utilizam o programa “5S” de forma estruturada e que buscam agregar os conceitos “Lean” como forma de alavancar a competitividade do negócio, a releitura do programa “5S” pode ser uma “porta de entrada” para a incorporação das mudanças necessárias na empresa, permitindo uma ampla penetração das novas práticas em todos os níveis da organização. Assim, talvez seja possível referir-se ao “5S” como um “Lean primitivo” ou ao “Lean” como um “novo 5S”, com alinhamento estratégico e resultados mais objetivos e mensuráveis, ou simplesmente pode-se admitir que os princípios de ambos são muito semelhantes. Como o mercado tem exigido cada vez respostas mais rápidas e eficazes e capacidade das empresas de se reinventar constantemente, essa mudança de paradigma, transformando o “5S” de uma ferramenta da qualidade para uma abordagem mais alinhada estrategicamente, pode ser um passo muito importante para permitir a materialização dos resultados esperados pelas organizações.
O pensamento “Lean” traz como base uma filosofia de trabalho com abordagem sistêmica que visa eliminar o desperdício (“Muda” é o termo originalmente utilizado, em Japonês) nos processos, objetivando dessa forma a melhoria contínua dos mesmos, sempre com foco no atendimento das necessidades dos clientes e interesses da organização. Na filosofia Lean, todas as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço disponibilizados pela organização, segundo a visão do cliente e/ou da empresa, podem ser considerados desperdícios e devem ser eliminadas dos processos.
Segundo essa visão, 7 tipos principais de desperdício podem ser identificados:
- Produtos ou serviços com defeitos;
- Superprodução (fazer mais, mais rápido ou mais cedo do que o necessário);
- Estoques excessivos (mercadorias à espera de processamento ou consumo);
- Processamento desnecessário (esforço adicional que não gera valor ao produto/serviço sob o ponto de vista do cliente);
- Excesso de movimentação (pessoas, equipamentos, ferramentas) no processo;
- Transporte desnecessário (movimentar o produto ou insumos mais do que o necessário no ambiente da empresa);
- Tempo de espera (tempo de espera por equipamento; insumos parados em razão de processamento em batelada);
Alguns autores ainda consideram um oitavo tipo, referente à subutilização dos recursos humanos (pessoas) disponíveis para os processos.
Os conceitos filosóficos “Lean” tem sido crescentemente implementados nas organizações como resposta à conjunção competitiva atual, na qual as empresas tem experimentado constante pressão dos clientes por redução de preços (aliada à elevação das exigências desses mesmos clientes), rápida atualização tecnológica em todos os segmentos, foco contínuo dos mercados em qualidade, custo e entrega no tempo certo, necessidade urgente de otimizar processos (visando a obtenção dos resultados esperados) e a necessidade de competir efetivamente numa economia cada vez mais globalizada.
Como metodologia, o “Lean” tem sua base sustentada por cinco pilares ou princípios primordiais:
- Definir o que é valor sob a ótica do cliente;
- Identificar a cadeia de valor (fluxo de valor), mapeando as atividades que geram valor para o cliente ou para o negócio e eliminando as atividades não agregadoras de valor;
- Criar fluxo contínuo, proporcionando fluidez aos processos através da eliminação (diminuição) dos tempos de espera e do processamento em bateladas;
- Estabelecer um fluxo de produção puxada onde só se produz quando o cliente demanda e no tempo em que ele demanda;
- Buscar a Perfeição, visando a melhoria constante dos processos organizacionais, em busca do erro e do desperdício zero.
A implantação da filosofia LEAN pode ser efetivada por diferentes caminhos, porém deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da organização e incorporada de forma adaptada à cultura da empresa para a obtenção dos resultados esperados. Em muitas situações a filosofia LEAN pode ser implantada de forma associada a outros programas ou metodologias (Seis Sigma, Redesenho de Processos, entre outros) em andamento na organização, visando otimização de recursos e ampliação dos resultados. Existem ainda outras ferramentas que, mesmo com seus objetivos específicos, comunicam ou propiciam a incorporação de alguns conceitos básicos do LEAN nas organizações, entre elas podemos citar a MPT (Manutenção Produtiva Total), mais aplicados no setor de produção e o “5S”, aplicado tanto na produção quanto na prestação de serviços.
O sistema 5S tem como base fundamental cinco palavras japonesas que buscam traduzir um comportamento humano, um estilo de vida. Este comportamento é adequadamente expresso pelos ideogramas originais em japonês os quais melhor comunicam o significado da filosofia. Buscando traduzir os 5S para o português, pode-se entender que as palavras Seri e Seiton significam a capacidade de utilizar-se dos recursos disponíveis sem desperdício de forma organizada para um melhor ganho de todos, a palavra Seisoh significa manter a limpeza gerando qualidade de vida, Seiketsu busca traduzir algo que é “cristalino” ou uma pureza de intenções e Shitsuke tem sentido de educar.
Na prática, para a adoção dos 5S como Programa de Qualidade nas empresas, os termos originais foram traduzidos para: “Senso de Seleção, Utilização ou Descarte”, “Senso de Ordenação”, “Senso de Limpeza”, “Senso de Saúde”, e “Senso de Autodisciplina”.
O Senso de Seleção tem sido utilizado com o objetivo de liberar os espaços físicos, eliminando objetos inúteis do ambiente de trabalho, reduzindo custos. O Senso de Ordenação objetiva manter as coisas nos devidos lugares evitando desperdício de tempo das pessoas e reduzindo o cansaço por meio da organização dos recursos de forma lógica e visual, facilitando o trabalho de todos. O Senso de Limpeza enfoca o bem-estar pessoal, a manutenção de equipamentos, e a prevenção de acidentes. O Senso de Saúde, busca criar um ambiente com enfoque preventivo na saúde e bem estar do colaboradores, combatendo doenças e criando um ambiente propício ao desenvolvimento das atividades com qualidade de vida. O Senso de Autodisciplina procura obter o comprometimento das pessoas por meio da auto-inspeção e autocontrole, estimulando a melhoria contínua a nível pessoal e organizacional.
As semelhanças entre o Lean e o 5S vão muito além do fato de cada uma das filosofias apresentarem 5 princípios básicos. O “5S” pode ser entendido, inclusive, como uma ferramenta que viabiliza a incorporação de vários dos conceitos “Lean” na cultura da qualidade de uma organização, sedimentando a base para a mudança organizacional gerada com a implementação da filosofia “Lean”.
Sob o ponto de vista do “Lean” como metodologia, esta se baseia num conjunto de ferramentas que incluem o mapeamento da cadeia de valor, controle ou gestão visual do desempenho dos processos, estruturação do fluxo produtivo em linha, alocação dos recursos onde os mesmos são necessários, padronização do trabalho, controle exercido individualmente pelos próprios colaboradores envolvidos no processo, mudança rápida (reduzindo tempos de trocas e ajustes nos equipamentos), redução de bateladas, utilização de sistema Kanban, criação de células de produção que minimizem o desperdício e potencializem a criação de valor, a manutenção produtiva total de forma a obter dos equipamentos seu máximo desempenho e por fim, mas não por último, a utilização da filosofia 5S estruturada por meio de um programa que permita a sua prática diária na organização.
A crescente aplicação da filosofia “Lean” como alternativa para proporcionar ampliação da competitividade para as empresas permite, de certa forma, uma revitalização do programa “5S” nas organizações. O programa “5S”, visto por muitas vezes como somente um programa de qualidade e com difícil mensuração dos resultados efetivos de sua aplicação, passa a ser uma ferramenta importante para sedimentar uma base sólida para a competitividade da organização no mercado em que atua. Esse programa prepara as pessoas e faz a primeira verificação ou triagem, em um nível mais amplo, dos desperdícios nos processos de uma organização. O “5S” proporciona o comprometimento de todos os níveis da organização com vários conceitos e princípios mais básicos da filosofia “Lean”. Como o atendimento desses princípios “Lean”, na maioria das situações, viabiliza a ampliação do nível de competitividade das empresa, através de processos ágeis e flexíveis e com utilização otimizada de recursos, podemos dizer que o “5S” como ferramenta mais operacional dessa implantação passa a ter um papel mais estratégico do que vinha tendo nas últimas décadas. O 5S passa a ser visto como uma possibilidade real de constantemente rever e reformatar o ambiente de trabalho dando suporte à melhoria contínua necessária ao sucesso do negócio.
Entretanto, para perfeito alinhamento entre a Filosofia “Lean” e o programa “5S”, há a necessidade de revisão da estrutura tradicional do programa “5S”, principalmente relativo a abandonar a velha idéia de “fazer um 5S” para passar a “praticar o 5S”. O enfoque dos 5 sensos deve ser interpretado de forma a traduzir o pensamento de contínua agregação de valor aos processos da organização. Além dos objetivos já tradicionalmente utilizados para cada senso do programa “5S”, devemos incorporar questionamentos como:
Senso de seleção – Qual o objetivo do trabalho? Quem são os clientes internos e externos? Quais são os requisitos de qualidade do cliente? Para que utilizamos os materiais que temos disponíveis? Quando e como estes materiais são utilizados? Todas as atividades realizadas efetivamente agregam valor no processo? Por exemplo: a quebra de paradigma é deixar de questionar se “você separa o útil do inútil?” para perguntar “dos materiais disponíveis, você mantém só os que são utilizados no processo e servem para agregar valor para fabricar o produto/prestar o serviço?”.
Senso de ordenação – os insumos e materiais são dispostos de forma a facilitar o trabalho na área? A organização do ambiente evita que haja desperdício de tempo? A circulação nos ambientes é minimizada pela estrutura da área física? A seqüência das atividades que agregam valor ao processo é entendida por todos? Exemplo: poderíamos questionar “o sistema de identificação visual facilita o seu trabalho e evita que você desperdice o seu tempo” ao invés de questionar se “todos os locais estão devidamente identificados conforme o padrão?”
Senso de limpeza – as áreas são mantidas limpas para evitar acidentes? A limpeza dos ambientes permite entregar ao cliente um produto isento de falhas? As manutenções periódicas dos equipamentos estão sendo realizadas para evitar paradas desnecessárias? Exemplo: mudar o foco de “sua mesa de trabalho está limpa?” para “a limpeza da sua mesa facilita o seu trabalho e torna o ambiente mais agradável?”.
Senso de saúde – o bem-estar dos colaboradores é mantido propício ao andamento do trabalho? As ações voltadas à promoção da saúde pela empresa são eficazes na redução do absenteísmo? O clima organizacional é mantido propício para reduzir o turnover? A saúde dos colaboradores é adequadamente monitorada para evitar erros no processo produtivo? Exemplo: de forma mais operacional pode-se pensar em questionar “o relacionamento entre os colegas de trabalho favorece a sua disposição de comparecer ao trabalho” ao invés de questionar “você se preocupa com a saúde e bem-estar do seu colega”?
Senso de autodisciplina – Há a compreensão da importância individual do trabalho para a satisfação da necessidade dos clientes? Os indivíduos estão comprometidos com a inspeção do próprio trabalho? A cultura da melhoria contínua está incorporada na rotina? O programa 5S está alinhado com as estratégias da organização e gera vantagem competitiva para o negócio? Exemplo: evitar questionar “você cumpre os demais sensos do 5S” focando em “você participa das melhorias realizadas no seu local de trabalho e as mesmas trazem benefícios para o cliente?”.
O alinhamento entre os princípios e conceitos “Lean” com o programa “5S” é um processo de melhoria contínua e de aprimoramento do modelo de gestão da organização. Para as empresas que já utilizam o programa “5S” de forma estruturada e que buscam agregar os conceitos “Lean” como forma de alavancar a competitividade do negócio, a releitura do programa “5S” pode ser uma “porta de entrada” para a incorporação das mudanças necessárias na empresa, permitindo uma ampla penetração das novas práticas em todos os níveis da organização. Assim, talvez seja possível referir-se ao “5S” como um “Lean primitivo” ou ao “Lean” como um “novo 5S”, com alinhamento estratégico e resultados mais objetivos e mensuráveis, ou simplesmente pode-se admitir que os princípios de ambos são muito semelhantes. Como o mercado tem exigido cada vez respostas mais rápidas e eficazes e capacidade das empresas de se reinventar constantemente, essa mudança de paradigma, transformando o “5S” de uma ferramenta da qualidade para uma abordagem mais alinhada estrategicamente, pode ser um passo muito importante para permitir a materialização dos resultados esperados pelas organizações.
